Puebla es uno de los tres estados que cumplió con excelencia en la armonización de la ley local con respecto a lo que establece la Reforma Educativa y sus disposiciones reglamentarias, mismas que entraron en vigor a partir del primero de enero de este año, consolidándose así como una entidad modelo en materia educativa, esto de acuerdo con la Asociación Nacional Mexicanos Primero.
Asimismo, la organización ha reconocido el desempeño de Puebla respecto a la calidad educativa. Cabe recordar, que en el más reciente Diagnóstico de la Educación en México presentado por Mexicanos Primero en el mes de febrero de 2014, el Índice de Desempeño Educativo Incluyente (IDEI) reveló que en los últimos años Puebla ha construido un sistema de educación básica inclusivo y de alto desempeño.
En este sentido, dicho diagnóstico determinó que en la entidad se ha incentivado la creación de los Consejos Escolares de Participación Social, la capacitación docente, y ha mejorado el servicio de asesoría académica a las escuelas.
El informe reveló que la entidad presenta un muy alto nivel de desempeño en educación primaria y secundaria, y ha sido sobresaliente en la variable de participación, colocándose en el primer lugar nacional de dicho rubro, en segundo lugar en aprendizaje, y cuarto lugar en permanencia
Además, los resultados de estas acciones se han visto reflejados en mediciones nacionales como la Prueba Enlace 2014 en el nivel Medio Superior, en donde Puebla se colocó en el tercer lugar en Lectoescritura (Comunicación) y cuarto en Matemáticas, registrando un avance de 20 posiciones con respecto a 2010.
During my senior year of college, I taught math to 26 inmates, none of whom had finished high school. What I faced was 26 examples of the failure of American education. What I did not realize is the profound effect this would have on my career as a school leader. After teaching for five years, I became a principal because I felt that I could help underserved kids better in that role. Here are ten ideas I have learned in the 30 years since I became a principal.
If you start making decisions based on avoiding conflict, the students lose. This is what sustained me through one of my most difficult decisions. I asked the school district to let our school health center offer birth control after four girls became pregnant in one semester. For this group of kids, the health center at King was their primary health care provider. Although we offer birth control to our students, we are not the birth control school; we are the school that cares about all of its kids. This decision was the right one, and it cemented for all time the central values of King.
Don't put your vision in your drawer and hope for the best. Every decision must be aligned with that vision. The whole organization is watching when you make a decision, so consistency is crucial.
The secret of managing is to keep the guys who hate you away from those who are still undecided. (That's adapted from Casey Stengel.) Hire people who support your vision, who are bright, and who like kids.
In Outward Bound, you learn that when you are navigating dangerous rapids in a raft, the only way to succeed is for everyone in the boat to sit out on the edge and paddle really hard, even though everyone would rather be sitting in the center, where it's safer. At King, in times of crisis, everyone responds with paddles in the water.
They pay me to worry. It's OK to stare at the wall and think about how to manage change. I have 70 people who work at King. Even the most centered has three bad days each school year. Multiply that by 70 people and that's 210 bad days, which is more than the 180 school days in a year. So, me, I am never going to have a good day -- just get over it.
If the problems in your school or organization lie below you and the solutions lie above you, then you have rendered yourself irrelevant. The genius of school lies within the school. The solutions to problems are almost always right in front of you.
Have very clear expectations. Make sure people have the knowledge, resources, and time to accomplish what you expect. This shows respect. As much as possible, give people the autonomy to manage their own work, budget, time, and curriculum. Autonomy is the goal, though you still have to inspect.
When my son was little, I was going through a lot of turmoil at King, and I did not feel like doing much of anything when I got home. One day, I just decided that whatever he wanted to do, I would do -- play ball, eat ice cream, and so on. I realized the power of yes. It changed our relationship. The only progress you will ever make involves risk: Ideas that teachers have may seem a little unsafe and crazy. Try to think, "How can I make this request into a yes?"
Twenty percent of people will be against anything. When you realize this, you avoid compromising what really should be done because you stop watering things down. If you always try to reach consensus, you are being led by the 20 percent.
If you wait too long to make changes to a school culture, you have already sanctioned mediocre behavior because you're allowing it. That's when change is hard, and you begin making bad deals.
What do you think?
Most educators intellectually know the importance of working in teams, departments, or professional learning communities. Most of us want healthy collaboration with colleagues and yearn for the support, understanding, and guidance from others who walk in our shoes.
Yet many team meetings are riddled with ineffective communication dynamics. Perhaps one team member dominates the conversation, or someone else disengages and never participates, or someone derails discussions.
Although there aren't quick-fix solutions to these dynamics, there are many things that we can do -- as team leaders or members of teams -- to turn our team towards healthy communication. In this blog post, I'll offer a few suggestions from my forthcoming book, The Art of Coaching Teams, to support you in this work.
If you are a team leader, you may be able to make decisions that can shift your team's dynamics. If you're a team member, then the more you know about healthy communication, the better you can advocate for a shift. The first step is to reflect on your team's communication patterns. Here are six questions to guide that reflection:
Teams can take a big step toward effective communication by naming what they want to hear and see in group conversations and what they don't want to hear and see. When one team I worked with was in a particularly stormy phase, members created a list of what they wanted to see and hear in group conversations. These included the following:
They also listed what they didn't want to see and hear, which included:
At the opening of each meeting they reviewed their responses, and each member selected a few of the positive attributes that she would focus on demonstrating. Sometimes the team asked a process observer to track what she noticed in terms of their communication and which of these elements they demonstrated.
After several months of close focus on their communication by using this tool, this team's discussions improved dramatically.
Awareness about how your team is currently communicating and how you'd like it to communicate is a critical first step in changing dynamics. Without this reflection and without identifying the direction you're trying to go in, you won't be able to chart a strategic path.
See original text: http://goo.gl/jppWy0
One of my dearest colleagues in the world was in the classroom, full-time, for more than 30 years. She was inspiring students for all that time and left when her body and mind were simply too tired to continue. I was in awe of her, but her path will most likely not be the path of many teachers in this current generation of educators.
Many teachers that are currently in the classroom today long for a different system in which to exist. Some may enter but soon join the exodus for the administrative world. They may cite the desire for better professional pay. They may also choose a different path because the students prove too challenging or the expectations set by those outside of education's reality are too unforgiving -- as described in this article from The Guardian. Some will leave entirely, citing lack of support and burnout.
But wait, don't click away yet! This isn't a post about the challenges of teaching; this is a post about a movement to help those talented and dedicated teachers remain enthusiastic about their profession. This is a post about a current trend that can help teachers contribute to students' learning by granting them a different pathway through that very same profession.
With recent funding to address the needs of Common Core trickling down to more local control, many districts and schools are finding that tapping into teacher leadership can help an individual remain in the classroom while leveraging his or her skills to help others in different ways.
The teacherpreneur merges the image of the innovative classroom teacher with the risk-taking and entrepreneurial leadership that we commonly associate with those who create their own place in the professional world.
Teacherpreneurs are, first and foremost, imaginative teachers. They have created a classroom culture of creativity and reflection. They think beyond the classroom in terms of how to make lessons meaningful, and in so doing, might see a need elsewhere in school that their innovation can address.
As a result, they might request to go part-time in the classroom in order to use their other untapped skills to meet that need. The district or school itself might fund this "other part" of their job, or it might be funded through grants or other outside agencies. For instance, in California, we have noticeable influx of recent funds from the Local Control and Accountability Plan (LCAP).
As a result, many districts are spending a percentage of that money on creating teacherpreneur positions.
The key here is that the teacher creates a different way of navigating the profession without leaving that profession entirely. Their talents remain in the classroom and on the school site, but they've had the opportunity to shake their dice, try something new, and use their skills in a different way.
It comes down to differentiation. We differentiate our students, but we rarely talk about the need to differentiate our teachers, too. It isn't about one teacher being "better" or "worse" than others on a site. It's about admitting that staff can't be standardized and that the individuals running the classroom might have some strengths that should also be leveraged to improve the school and district culture overall.
It's interesting to see the difference in focus that some rings of stakeholders seem to have when investing in student achievement. We live in an age where the federal government seems to ever-increase funding for assessments, and those outside of schools fixate in the hiring and firing practices within the profession.
This post isn't meant to debate that focus. It is meant, however, to acknowledge that there is another focus at hand, one that many are hoping becomes a more successful tool to build greater student learning.
So while there are those investing in evaluation and assessment, there are also those at the local level who, more and more, seem to be investing in teachers' talents as a way to aid in student success. Go to places like EdJoin.org and you'll see ever-greater numbers of part-time Teachers on Special Assignments (TOSAs) and Coordinator positions available.
These positions are meant to allow teachers to flex other muscles while still keeping their toe in the classroom pool. The schools and districts are recognizing that some of these new funds should be designated to allow teachers the opportunity to be advisors, trainers, developers, and leaders.
It's yet another arrow in the quiver aimed to aid in student development. It's another way to help meet the needs of our students and the needs of the adults on campus as well.
I spoke recently about what I'm calling "the teacherpreneur phenomenon" to The Center for Teaching Quality's CEO, Barnett Berry, and COO Ann Byrd, the co-authors of TeacherPreneurs: Innovative Teachers Who Lead But Don't Leave.
Edutopia: What is your definition of a teacherpreneur?
Barnett Berry: Teacherpreneurs are classroom experts who teach students regularly, but also have time, space, and reward to incubate and execute their own ideas -- just like entrepreneurs!
Why is it vital that we invest in these individuals?
Barnett Berry: High-quality teaching and learning, now and in the future, willnot be realized without more investments in teachers who lead without leaving. Consider the need for more teachers, who know students the best, to lead robust school-community partnerships, design and score 21st-century student assessments, prepare and induct new recruits, and overhaul teaching evaluation systems that demand more peer review.
What differentiates a teacherpreneur from a teacher who has moved into a more administrative position?
Ann Byrd: Teacherpreneurs maintain their "teacher cred" with their peers because they are regularly engaged with students. They maintain their firsthand experience with all aspects of teaching while also being afforded the opportunity to lead beyond their own classroom.
Much like entrepreneurial endeavors, what the teacherpreneur position looks like in education is as wide and vast as those who dream up the positions.
Some positions allow teachers to be the main leaders in individualized professional development. Some allow them to create Response to Intervention (RTI) afterschool programs or enrichment workshops. Some allow those teachers to focus on grant writing, website or curriculum design, team-teaching as a model for PD, or parent outreach.
Regardless, if you have a skill set that might not be met by remaining full-time in the classroom, perhaps it's time to consider exploring other pathways through the profession. But don't wait for the job description to be handed to you.
Sure, some positions are being created by school administrators who acknowledge that they need the support of those who are classroom practitioners, as described in this Washington Post article, How Principals Can Avoid Administrator-itis. But many positions are also boiling up from the entrepreneurial spirit of the teachers themselves.
And while many of these new hybrid positions are covered by LCAP funding, the fact is that, much like an entrepreneur, you may also need to figure out how to fund an alternative pathway that will permit you to remain enthusiastic about this challenging and rewarding profession of ours.
It seems that being a teacherpreneur is about dreaming. It is about making something happen for yourself so that you can be a better teacher and overall educator. It's about reflecting on your strengths and weaknesses. It's about being collaborative with both teachers and administrators.
Teacherpreneurs are amongst us, and they are, just perhaps, signaling in a new kind of educational system.
See original text: http://bit.ly/1KBlhsM
Hablar de excelencia, tal como lo define la Real Academia, es hablar de una cualidad que implica una superior calidad o bondad que hace digno de singular aprecio y estimación, que brilla y que sobresale sobre los demás. Trasladado este término al ámbito del e-learning, hablar de excelente es etiquetarlo como ejemplar, es decir, que presenta unos estándares que sobresalen del resto. Este concepto de excelencia ha sido fácilmente difundido sobre todo porque se trata de un lenguaje asequible. Pero a pesar de la extensión de su utilización se plantean dos problemas a la hora de hacer tangible el concepto de excelencia cuando tratamos de conferirlo a algo concreto.
La primera dificultad surge cuando se plantea su definición, ya que la determinación de unas cualidades o especificaciones dependerá de a quién se le pregunte para considerar una formación e-learning como excelente. En este caso, pueden prevalecer preferencias sobre atribuciones como el formato y la tecnología, y olvidándose de otras cuestiones tan importantes como son la adecuación a las necesidades y la satisfacción del alumno, elementos que favorecerán a la fidelización, el fortalecimiento competitivo y el incremento de la rentabilidad.
El segundo de los escollos será cómo llevar a cabo la medición de la excelencia debido a la complejidad del término. Dicha cuantificación es un requisito necesario para poder establecer los niveles a alcanzar. Es, por tanto, un concepto que presenta un carácter idiosincrásico y cambiante en el tiempo.
Ante un escenario de incremento de la globalización y de incertidumbre a la hora de seleccionar un curso online, el contar con sistemas que permitan valorarlos servirá para comparar actuaciones. Y es aquí donde juegan un papel importante los distintos modelos de calidad, al vincularse a prácticas sobresalientes en la gestión, así como el establecer estándares que sirvan de referencia.
La excelencia en e-learning se logra mediante la satisfacción de los clientes (clientes externos e internos), promoviendo una gestión eficiente de todos los procesos (maximización de la utilidad de los recursos) e incentivando la mejora continua; y sustentando y apoyando el sistema en un liderazgo propulsor.
Esta manera de gestionar el e-learning supondrá un cambio cultural al ser necesario acordar nuevos procesos y procedimientos, tecnologías, estructuras y recursos. Pero a cambio la recompensa será la consecución de la excelencia en este tipo de formación. Y recordemos la frase de Steve Jobs: Tenga un criterio de calidad. Algunas personas no están acostumbradas a un entorno en el que se espera la excelencia.
Ver original aquí.
En la segunda Cumbre de Rectores México-Japón que se desarrolló en la Universidad de Guanajuato (UG), se presentaron cuatro paneles bajo los temas Innovación, Universidad-Empresa, Cooperación en Educación Superior y Fomento a la Interculturalidad México-Japón.
En éstos participaron titulares de universidades mexicanas y japonesas, así como funcionarios de gobierno de los dos países, quienes expusieron sus opiniones en torno los ejes temáticos de esta cumbre en la que participan 50 universidades de México y Japón.
más apoyos
Para fortalecer la vinculación entre las universidades y las empresas, es necesario trabajar en el conocimiento mutuo e incrementar el apoyo a la investigación que se genera en las instituciones educativas, dijo el rector general de la UG, José Manuel Cabrera Sixto.
Durante su participación, consideró que la colaboración entre universidades mexicanas y japonesas contribuirá a entender las necesidades del sector productivo nipón.
Propuso como estrategias incluir en los convenios la vinculación con las empresas y que las instituciones educativas japonesas tengan presencia en los parques tecnológicos.
Participaron también el Rector de la Universidad Autónoma de Aguascalientes, Mario Andrade Cervantes; el Presidente de Mazda Motors en México, Keishi Egawa; el Profesor de la Universidad de Hiroshima, Yasuo Yamane; el Director de la Universidad Tecnológica de Toyohash, Naohiro Hozumi y el Vicepresidente para la cooperación Universidad- Industria y Relaciones Públicas de la Universidad de Kobe, Kazunori Uchida.
Los panelistas coincidieron en que para que haya una efectiva vinculación entre empresa y universidad es necesario afrontar la barrera del idioma y diferencias culturales, así como hacer énfasis en la capacitación.
En este espacio el representante de la Universidad de Kobe, Kazunori Uchida, llamó a realizar una feria México-Japón en 2015 en esa institución de educación superior, la segunda más grande de Japón.
Leer más aquí
Diez de las mejores universidades mexicanas se ubican en el DF, según la consultora británica Quacquarelli Symonds.
Según el ranking de mejores universidades de América Latina, realizado por la consultora británica Quacquarelli Symonds, la mayoría de las universidades de México incluidas en el listado se ubican en la capital.
Puebla es la segunda ciudad con más universidades dentro del Latin American University Rankings 2014, con cuatro casas de estudio.
Jalisco, Nuevo León y el Estado de México se ubican en la tercera posición con tres universidades; mientras que Sonora tiene dos casas de estudios superiores.
El Tecnológico de Monterrey es la mejor universidad de México según este ranking, pues se ubica en la séptima posición de 300; la Universidad Nacional Autónoma de México se ubica en la octava posición.
Publicado en Unión Guanajuato
Leer todo el artículo: http://www.unionguanajuato.mx/articulo/2014/06/04/educacion/donde-estan-las-mejores-universidades-de-mexico
De acuerdo con el especialista en estrategia Gary Hamel, las organizaciones líderes del siglo XXI serán aquellas que tengan la capacidad de integrar tecnología, talento y diseño organizacional de una forma única e innovadora. La integración de estas tres dimensiones, dice el autor, no será un requisito solo de las empresas de tecnología sino de todas quienes aspiren a ocupar posiciones de liderazgo, con independencia de la industria o campo de actuación.
Más allá de la cauta atención con la que es necesario escuchar las predicciones de los futurólogos (facebook no existía hace 10 años, y no muchos creían que podía convertirse en una empresa de us$ 100 billones de valor), lo sostenido por el prestigioso profesor de Harvard resulta digno de consideración, aunque con algunas condiciones. Es innegable la relevancia de los tres elementos mencionados, talento, diseño organizacional y tecnología, pues la evidencia empírica ya hoy permite demostrar que organizaciones líderes de diferentes industrias destacan en la forma en la que manejan estas variables. Sin embargo, resulta necesario advertir que la buena gestión de estos tres elementos no garantiza una condición o posición de liderazgo. Algo más debe ser hecho.
Las organizaciones líderes requieren, además de lo anterior, un preciso direccionamiento y foco estratégico. La condición de liderazgo no necesariamente está relacionada con la posesión de un elevado segmento del mercado, tampoco tiene relación con el tamaño de la fuerza de ventas ni con un tipo específico de infraestructura física instalada. En el pasado, las empresas líderes de cada industria estaban muy asociadas con estas características. Sin embargo, en el mundo de la producción colaborativa y de la cultura digital, esos indicadores por sí solos ya no permiten vislumbrar la real posición competitiva y de liderazgo de una organización.
Es líder la organización que piensa y hace las cosas de manera diferente, la que crea discusiones con sentido con los clientes, con la comunidad y también con los competidores. Asimismo, es líder la organización que muestra el camino de la creatividad y la innovación, modelando la conducta del resto de los actores de su industria. No es líder el más grande, ni el más ágil, ni el que más gasta en I+D, sino el más inteligente, de la misma manera que no es líder quien monopoliza una conversación sino aquel que, cuando habla, todos escuchan.
Esa condición de liderazgo la produce y sostiene una cultura de trabajo que vibra con el desafío de entregar soluciones de una manera original, que se apasiona trabajando con personas y sirviendo a terceros, que disfruta interpretando a los problemas como oportunidades, que entiende que la colaboración es una fuerza poderosa que multiplica las posibilidades, y que identifica en la ejecución el momento para validar o reformular hipótesis de trabajo, sin dogmatismo ni temor, pero sin pérdida de tiempo. Esa cultura de trabajo, característica distintiva de las instituciones líderes de cualquier industrial y territorio geográfico, solo es posible de lograr a partir del cultivo diario y cotidiano de un entramado de valores, creencias y conductas puestas en juego en cada discusión y decisión.
Cengage Learning Latinoamérica, por historia y por sus capacidades y recursos, aspira a sostener cada año su posición de liderazgo dentro de la industria educativa. Para ello se vale no solo de lo señalado por Hamel, sino también de una misión que claramente explicita su aporte diferencial en la educación (creación de experiencias de aprendizaje de alto valor), de un detallado plan estratégico que organiza los recursos y prioriza unas acciones por sobre otras, y de un conjunto de valores que establece códigos de desenvolvimiento e interacción personal y profesional.
El Ideario, también llamado Decálogo o Credo Académico, emerge como una pieza adicional conveniente para explicitar preferencias y aspiraciones educativas, situando a la compleja operación comercial de Cengage Learning Latinoamérica en un lugar comprensible para quienes diariamente impulsan su progreso en cada reunión y rincón de la región. El Ideario se compone de diez principios que tratan sobre la calidad, los aprendizajes, los docentes, y la comunidad educativa, entre otros temas, proveyendo un marco conceptual que facilita el entendimiento de las razones que justifican el lanzamiento de cada iniciativa, la creación de cada activo y el diseño de cada solución.
El Ideario se integra al mapa de definiciones y particularidad de Cengage Learning, colaborando para aumentar las posibilidades de que las ideas, soluciones e iniciativas sean concebidas, propuestas o implementadas por cualquier integrante de la organización. Este andamiaje conceptual completa la carta de presentación de valores de la compañía, proveyendo mayor cohesión interna y, gracias a ello, aumentando la confianza y empatía generada con los tomadores de decisiones de la educación, en todos los segmentos y regiones en donde la compañía se proponga operar.
El siglo XXI requiere nuevas organizaciones, y ellas nuevos principios fundantes. Las instituciones educativas, al igual que el resto, también están alcanzadas por estas máximas. No solo necesitan planes y objetivos, sino un desempeño diario tan apasionado como disciplinado. Por ello, las aspiraciones de Cengage Learning Latinoamérica encuentran en el Ideario ahora lo mismo que en la misión y en el plan estratégico anteriormente. Ello es, los componentes necesarios para apuntalar una cultura de trabajo progresivamente innovadora y sostenidamente dinámica, que garantice en el tiempo una posición de liderazgo justificadamente lograda.
Por Juan Maria Segura para Cengage Learning Latinoamérica
This excerpt focuses on how educators in Finland see themselves as leaders.
Noah Zeichner and Lori Nazareno, American teachers, were at the Finnish Lessons conference in Seattle as well, and we all had a school reform conversation with Marianna that pushed our thinking about the propsects for teacher leadership and teacherpreneurism in the United States. As a former communication expert who now has taught for eight years, Marianna drew on her experiences both as a media consultant and a public school teacher in defining her vision for the teaching profession.
We are all leaders, she told us in the conversation with Noah and Lori. Granted, some teachers lead more than others, but we do not expect those who do not teach to tell us how to teach.
As Marianna described the work of teachers in Finland, we thought of how university professors in the United States are expected to perform their roles of teaching, scholarship, and service. Finnish teachers, first and foremost, focus on their work with students, and all are expected to care about not just the students they teach but all children in the school.
Similarly, principals are expected to care about all children in their municipality. What is more, principals and teachers are expected to work together to benefit all students, rather than concentrating on giving a competitive edge to the children in their own school.:
And just like one would find in an American university, some Finnish teachers focus primarily on teaching and service to their local school and community, whereas others find variety of venues to lead outside the school. We learned that many classroom practitioners in Finland also serve as teacher educators, educational game developers, online mentors, curriculum and assessment designers, and textbook authors. Many work in local politics to support public education . Others are active bloggers, as is the case with Marianna, who scoops Finnish education news for teachers worldwide. But perhaps most of all, Finnish teachers, as leaders, are expected to help on another more effectively.
We asked Marianna how Finnish teachers learned to lead. It is the way teachers are prepared as researchers, she said, but it is also the working conditions. Because of the collaborative atmosphere, teachers are encouraged to be the leaders of their profession.
Noah hypothesized that some of the things that administrators do in U.S. schools, teachers do in Finnish schools. That is true, Marianna agreed. We have teachers leading a lot of what goes on in our school, like with curriculum and assessment as well as student and teacher well-being that deals with equality and fairness. In most Finnish schools, Marianna emphasized again, all of the administrators teach as well.
This seems a lot like the structure we have, too, Noah said, but in Finland it seems you do not get too hung up on [contractual] time.
Marianna nodded in agreement. Once you teach your lessons in school, there is a flexibility for teachers to determine when they do their work, she noted.
A typical Finnish teacher teaches just under 600 hours a year, whereas the average American teacher teaches students over 1,600 hours annually. And according to a recent Bill & Melinda Gates Foundation-sponsored study of the teaching profession, U.S. teachers habitually work an average of about 10 hours and 40 minutes a day, with a great deal of time spent teaching and supervising students.
Our teachers who teach languages for which many essays have to be graded often have fewer lessons, Marianna said. And they can decide on their own where they get that work done. They may teach two lessons one day and then go home or to the gym around noon and then correct papers or work online with students later in the evening.
Lori noted, In America, it is seen by administrators and policymakers that if you are not in front of students, you are not working. Then Noah added, We have high schools here where teachers have to sign in by a certain time; otherwise they may or may not get their paycheck.
And then we learned a bit more about what leverages leadership among teachers, particularly how the structure of a teachers school day and week fuels innovation from those who teach.
The school day varies for teachers, Marianna told us. Some teachers teach more or fewer courses inside of our six-week periods. Sometimes you may teach three or four seventy-five-minute lessons a daysome days you may only have one.
Noah noted, The teaching schedule is staggered in Finland; here it is very rigid, with most teachers teaching the same schedule day after day for 180 days.
And what goes on inside of a teachers planning time is very different in Finland and in America, Lori added.
Noah said, Our teachers in Seattle meet about two hours a week for common planning, like you do in Finland, but the big difference is that in our two hours we are supposed to receive professional development, but teachers in your country get to create their own professional development to further their school.
Then we began discussing the concept of reciprocal mentoring and its importance in cultivating teacher leaders and teacherpreneurism. I believe in my country, Marianna added, we would call it benchmarking.
It is typical that a group of teachers would meet with and observe those who teach their same subjects in other schools to have a reflective observation, Marianna continued.
Loris eyes lit up a bit when she asked, You actually know other teachers who teach in other schools? Who sets this up?
We do know teachers in our cities. We are supposed to, Marianna quickly responded. And our principals are supposed to encourage us to do this; it is their job.
And then we asked Lori if, in her twenty-five years of teaching in two inner-city school districts, in a wide variety of elementary, secondary, and alternative schools, she was ever asked to go observe another teacher in another building.
Not surprisingly, the answer was, No.
Noah then speculated on the untapped reciprocal mentorship that could be created in our nations preservice teacher education programs (both traditional and alternative), in which new recruits into teaching are expected to learn solely from a mentor teacher, university professor, or consultant hired by a nonprofit or district. It is all one-way, he noted. There is nothing reciprocal in the mentoring that goes on among student teachers and those who teach them.
Marianna told us, It is the flexibility that leads to trust, and this is where teacher leaders are developed; we do not feel we are controlled by outside forces.
We then reflected on the fact that in America this is how university professors are developed as leaders. They are afforded flexibility in their schedule, with staggered times to teach, and often additional rewards for scholarship that is carved into their routine professional work. We wondered how the trust American policymakers have in university professors could be established for Americas public school teachers.
We wondered how the trust Finnish policymakers have in Finnish public school teachers could be embraced by their American counterparts. We know of the importance of making teacherpreneurs more public; using teacher evaluation and pay systems to elevate teacherpreneurism; and preparing new teachersearly in their trainingto teach, lead, and not leave. We wondered what it would take to communicate to policymakers and administrators as well as the public both the evidence and the emotion of trusting teachersand teacherpreneurs like those profiled in this book.
Read original here.
La evolución en la enseñanza del idioma inglés ha permitido a profesores y alumnos tener acceso a diferentes herramientas para apoyar su aprendizaje.
Para los estudiantes de América Latina, el aprendizaje del idioma inglés es fundamental para mejorar sus oportunidades a nivel mundial. La tendencia en esta rama de la educación es fomentar el desarrollo de Ciudadanos Globales, que definidos por la UNESCO son aquellos que tienen un entendimiento de cómo funciona el mundo en un entorno económico, político, social, cultural, tecnológico y ambiental.
Este objetivo se puede lograr a través de la implementación de nuevas e innovadoras soluciones que fomentan la educación a través de recursos tecnológicos. De acuerdo con Francisco Lozano, Manager of University English Language Solutions de National Geographic Learning | Cengage Learning para América Latina, los profesores del siglo XXI se enfrentan a un gran número de posibilidades y oportunidades, gracias en gran medida al creciente uso de la tecnología y los medios digitales como herramientas educativas.
Durante su participación como ponente en la Feria Internacional de Idiomas de Guadalajara 2014, Lozano expuso ante los asistentes la importancia de incorporar las mencionadas soluciones a los programas educativos con el objetivo de promover Las Nuevas Alfabetizaciones, que se refieren al desarrollo de competencias visuales, mediáticas, interculturales y críticas que permitirán al estudiante seleccionar, en un ambiente de continuo flujo de información, los medios y herramientas que mejor se adapten a sus formas y necesidades de aprendizaje.
Actualmente, los profesores se enfrentan al reto de adaptar sus enseñanzas a una educación multicultural y multicurricular, dado que el planeta continua evolucionando hacia una Aldea Global, como describió Marshall McLuhan, lo que implica que hoy en día el mundo se ha reducido al tamaño de un poblado gracias a la tecnología y a la inmediata transmisión de la comunicación, afirmó Francisco Lozano.
El panorama actual exige tanto a alumnos como a educadores buscar nuevas formas de aprendizaje para alcanzar las metas globales de desarrollo, además de que esta nueva generación tiene la oportunidad de recurrir a la tecnología para responder algunas de sus interrogantes y necesidades de conocimiento.
Por ello, de acuerdo con el ponente, Es muy importante que tanto profesores como directores fomenten la educación apoyados en las Habilidades del Siglo XXI, que tienen su base en las destrezas y competencias que los estudiantes de hoy necesitarán en el futuro para su vida académica y profesional, con el objetivo de ayudar en el desarrollo de ciudadanos globales y preparados para afrontar retos y tener una mejor comprensión del mundo que les rodea.
Francisco Lozano se presentó con dos conferencias en la Feria Internacional de Idiomas de Guadalajara 2014, tituladas: Teaching learners in the globalized techno-culture of the 21st Century y 21st Century Skills: Meeting the Challenge of Evolution in Teaching and Learning, a las que asistieron profesores, directivos y profesionales de la enseñanza de idiomas de todos los niveles.
Acerca de Cengage Learning
Cengage Learning es una compañía líder en el desarrollo de contenidos, tecnologías educativas para los niveles de educación básica y superior, y los mercados profesional y de bibliotecas en todo el mundo. La compañía ofrece contenidos de primera calidad, servicios personalizados y soluciones digitales para cursos que aceleran la participación de los estudiantes y transforman la experiencia de aprendizaje. Cengage Learning tiene su sede en Boston, Massachusetts, cuenta con oficinas en 20 países y tiene presencia en más de 140 naciones en todo el mundo. Para mayor información visite www.cengage.com.mx
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Ha habido un cambio sustancial entre el siglo XX y el siglo XXI a nivel económico, social y tecnológico. Naturalmente, la educación de hoy no puede ser la misma que hace 50 años. La pregunta es ¿cómo es la educación del siglo XXI? Respuesta: atrevida, diferente y vanguardista.
El primer cambio que tenemos que considerar y que afecta a la educación es el fenómeno de la globalización, que se reconoce por la apertura e interdependencia de los mercados globales. La globalización no sólo nos fusiona económicamente con el resto del mundo sino también a nivel cultural y laboral. Sólo en China, la cantidad de estudiantes de inglés equivalen a casi la población entera de EEUU (Cárdenas 2002). Todos estamos conectados, y por ende, la competencia no será sólo a nivel nacional.
El segundo cambio es el avance a nivel tecnológico y digital. Los estudiantes de hoy ven el mundo a través de un dispositivo electrónico: computadora, tablet, smartphone, video juegos. Su manera de consumir y procesar información es muy diferente. Además, el internet remplazó a la biblioteca como el principal recurso de información.
El último cambio es la constante creación de empleos que todavía no conocemos: la tecnología está constantemente cambiando, por lo tanto las tendencias también cambian y por ende la oferta y demanda de empleos no es la misma que hace 5 años. Los estudiantes de hoy trabajarán en empleos que todavía no han sido creados. Por lo tanto, ¿cómo preparas a alguien para un trabajo que todavía no existe?
Un camino puede ser cambiar por completo nuestro actual esquema de educación. Este artículo no habla solamente del rol del profesor sino del rol de las escuelas en el siglo XXI. Más que nunca, el profesor debe enseñar a pensar y no qué pensar. Se necesitan clases donde el centro de atención y el que provea la información sean los alumnos, el profesor es solamente un guía de la información y un mentor que motiva al alumno. El estudiante debe entrar en una sociedad de permanente conocimiento donde las respuestas las encuentre él mismo por medio de la investigación.
Él es, de cierta forma, el agente de su propio conocimiento y no se limita al tiempo que pasa en la escuela. Él solo procesará y convertirá esa información en conocimiento. Considerando que el alumno sale a competir dentro de un esquema global, la calidad de su trabajo debe de ser mayor. El profesor del siglo XXI debe exigir mejores resultados y mejor calidad en cualquier tarea o trabajo en equipo, sin importar qué tan pequeño sea. Además, es importante que promueva el estudio en el extranjero para adquirir apertura y conocimiento sobre otras culturas.
En resumen, el profesor del siglo XXI deberá ser un guía (no un proveedor) de la información, que motive a sus alumnos a estar en permanente aprendizaje. El maestro deberá promover la apertura y el respeto hacia otras culturas. En la educación del siglo XXI el acceso al internet es indispensable, ya que será la herramienta principal del alumno para estar constantemente aprendiendo. Finalmente, el conocimiento se basará en el análisis y en aplicar el aprendizaje en el día a día.
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Sin importar la carrera que decidan elegir sus alumnos, en todas requerirán habilidades que les permitan comunicarse de manera efectiva. Debido a que la tecnología facilita la comunicación que en el ambiente laboral actual, el conocimiento digital continua siendo un factor importante en el desempeño de los roles futuros de los estudiantes.
En este video ( http://blog.cengage.com/?top_blog=teaching-students-skills-that-transfer-to-the-workplace) los autores Susie H. VanHuss y Vicky Robertson subrayan la importancia de enseñar a los estudiantes habilidades prácticas como mecanografía. Mientras se discuten algunas de las aplicaciones del mundo real que ese tipo de instrucción puede aportar, usted como educador podría considerar otros modos para ayudar a sus alumnos a prepararse exitosamente en su vida profesional.
¿Cómo incorpora habilidades de comunicación y tecnología en sus cursos? Compártanos sus comentarios.
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